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Neue Mitarbeiter bloß nicht verheizen!

Die Suche nach neuen Mitarbeitern ist eine Sache, die sorgsame Einarbeitung und Integration eine andere. Ohne echte Qualität, Struktur und Standhaftigkeit geht es einfach nicht. Hohe Fluktuation ist ein hausgemachtes Thema.


bäcker-blog by martin bimpage
Bitte nicht verheizen!

Hurrra, sie ist da!

Endlich! Die Stellenanzeige der Bäckerei hat gegriffen, die neue Verkäuferin ist da und hat gerade den Vertrag unterschrieben. Das Mitarbeiterprofil ist ein Traum: 30-Wochenstunden, mobil, zeitlich flexibel und sogar mit einigen Vorkenntnissen.


Bereits 5 Wochen später ist der Traum wieder geplatzt. Die neue Verkäuferin hat gekündigt. Die Begründungen sind wage: zu viel zu tun, zu wenig Freizeit, eine andere Vorstellung von der Arbeit. Eine herbe Entäuschung für das Unternehmen, die Bezirksleitung und die Mitarbeiter. Der Erfolg war greifbar nahe, das akute Personalengpass-Dilemma zumindest etwas abzumildern. Aber warum nur? Es hat doch alles gepasst?


Hoher Druck und Augen zu

Es ist passiert, was viel zu häufig passiert und einen großen Teil der aktuellen Fluktuation ausmacht. Die neue Verkäuferin ist nicht im Unternehmen "angekommen" und wurde schlicht verheizt. Der Wunsch nach einer schnellen "Zwangsintegration", um die Besetzungslücken zu schließen war größer, als die sorgsame Einarbeitung.


Es wäre zu einfach der Bezirksleitung den schwarzen Peter in die Schuhe zu schieben. Zwar ist es ihre Aufgabe, eine korrekte Ausbildung zu gewährleisten, aber mehr noch ist sie für die Besetzung der Filialen zuständig. Der Druck einen Standort vorzeitig oder gänzlich schließen zu müssen ist groß und so wird die Einarbeitung eher häufig statt selten abgekürzt. Die neue Mitarbeiterin wird- kaum vorbereitet- "ins kalte Wasser" geworfen. Manchmal klappt's, in vielen Fällen eben nicht. Die Aufgaben sind komplex, die Routine ist nicht vorhanden und der Einarbeiter ist nicht mehr da. Nach einiger Zeit des Durchhaltens ist es die neue Verkäuferin aber leid. Wofür der Stress? Ähnliche oder gar bessere Jobalternativen gibt es reichlich. Die Führungskräfte schauen hier gerne einmal weg. Die Alternativen sind auch bescheiden. Im Extremfall heißt es: Raus aus der Einarbeitung und die Filiale ist geöffnet oder weitere Einarbeitung und die Filiale schließt.


Suchen ist einfacher als integrieren

Einen neuen Mitarbeiter zu suchen (nicht zu verwechseln mit: einen neuen Mitarbeiter finden) ist eine schwere, aber auch eine klar umrissene Aufgabe. Die Stellschrauben an denen gedreht werden kann sind bekannt. Die Aufwendungen für Werbung, Recruiting und Job Benefits sind zeitlich abschätzbar und gut zu kalkulieren. Und da die Notwendigkeit eindeutig ist, wird investiert. Immer in der Hoffnung den personellen Engpass irgendwie und möglichst schnell und möglichst langanhaltend zu mildern.


Ist die Suche erfolgreich und ist der neue Mitarbeiter erst an Bord, beginnt die Einarbeitung und Integration. Hier wird es deutlich komplizierter und unbequemer. Es sind zunnehmend die individuellen und zwischenmenschliche Faktoren, die jetzt Einfluss nehmen und den Erfolg beeinflussen. Einige Beispiele hierzu:

  • Lernverhalten des neuen Mitarbeiters => personenabhängig, unterschiedlich

  • Motivations- und Qualifikationsgrad => Motiviation meist eher gut, Qualität hinterfragenswert

  • Begleitung durch den Bezirksleiter => ohne Vorgabe - personenabhängig

  • Stimmung im Team => von - bis, je nach Arbeitsrahmenbedingungen

Diese personbedingte Abhängigkeit mag zu der Annahme verleiten, nicht tätig werden zu können. Genau das Gegenteil ist der Fall. Es gibt eine ganz Reihe an Möglichkeiten, die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Einarbeitung zu erhöhen. Die individuelle Interpretation der handelnden Personen wird immer bleiben und das ist auch gut so. Das erklärte Ziel aber muss es sein, ihre Arbeit bestmöglich zu unterstützen. Einarbeiter und Führungskräfte benötigen eine ganz klare Vorstellung davon, was sie konkret im Rahmen der Einarbeitung tun müssen. Und sie brauchen mehr Qualifizierung. Preisfrage: Wann wurde in ihrem Unternehmen zuletzt in die Aus- und Weiterbildung der Einarbeiter investiert?


Prozesse und Strukturen konsequent hinterfragen

Alles das zieht zwangsläufig strukturellen Handlungsbedarf nach sich. Angefangen von der Reihenfolge der Tätigkeiten des (hoffentlich vorhandenen) Einarbeitungsplans, bis hin zur Taktung der Mitarbeitergespräche. Es gehört alles auf den Prüfstand gestellt, um die selbstverschuldete Fluktuation neuer Mitarbeiter zu verhindern. Zeitgleich muss das interne Bewusstsein für die Einhaltung dieser neuen Qualitätskriterien wachsen. Es reicht eben nicht, bei "Gelegenheit" in der Filiale vorbeizuschauen und die neue Kollegin zu fragen, ob alles okay ist. Die Regelgespräche mit einem neuen Mitarbeiter sind vom Bezirksleiter zu terminieren, vor- und nachzubereiten. Und sie setzen eine praktikable, aber sinnvolle Agenda voraus. Gespräche dieses Formats sind kein nice-to-have, sondern ein wichtiges Rädchen, um präventiv Einfluss nehmen zu können, wenn es in der Einarbeitung knirscht.


Eine umfassende Bewusstseinsveränderung gibt es nicht gratis. Wie in jedem Veränderungsprozess ist Standhaftigkeit und ein regelmäßiger Statusabgleich gefragt. Werden die neuen Einarbeitungspläne auch wirklich umgesetzt? Wie lange war Frau Müller tatsächlich in der Einarbeitung? Wie zuverlässig setzt Herr Meier die Mitarbeitergespräche um? Fragen, die dazu beitragen, Einfluss nehmen zu können, um Schritt für Schritt auf zu entwickeln. Der Invest in die Mitarbeitersuche ist notwendig, der Invest in die interne Qualität ist strategisch entscheidend.


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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

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